Một sản phẩm tốt vẫn có thể không tạo ra đổi mới thành công

Năm 2024, trong quá trình mentoring cho một doanh nghiệp mỹ phẩm Việt Nam, tôi gặp một tình huống khá điển hình.

Founder rất đam mê ngành mỹ phẩm và tin vào sản phẩm mình đang phát triển. Doanh nghiệp tạo ra một dòng dầu gội dưỡng chất từ thiên nhiên, sử dụng tinh chất từ thiên nhiên (có nguồn gốc nguyên liệu rõ ràng), đầu tư vào chất lượng và hoàn thiện các chứng nhận cần thiết. Trong bối cảnh thị trường mỹ phẩm đang trải qua quá trình thanh lọc mạnh về chất lượng, nguồn gốc sản phẩm, thương hiệu và hoạt động quảng cáo của KOL, KOC, đây là một hướng đi có cơ sở.

Doanh nghiệp tiếp tục tìm cách đưa sản phẩm ra thị trường. Họ mời chuyên gia uy tín review, hợp tác với các spa và cơ sở gội đầu dưỡng sinh để khách hàng dùng thử, khuyến khích khách hàng đánh giá sản phẩm và xây dựng chính sách hoa hồng cho đối tác. Họ cũng ưu tiên storytelling thay vì chạy theo những sự kiện truyền thông nhằm đánh bóng thương hiệu.

Nhìn từ bên ngoài, đây là một doanh nghiệp khá “đổi mới”. Có sản phẩm mới. Có nguyên liệu thiên nhiên. Có chứng nhận. Có chuyên gia review. Có cách tiếp cận thị trường. Có câu chuyện thương hiệu.

Vậy chuyện gì xảy ra?

Sản phẩm chinh phục được một nhóm khách hàng khó tính, nhưng doanh nghiệp vẫn không tìm được cú hích đủ mạnh để mở rộng thị trường. Đội ngũ sales không ổn định vì không đạt KPI. Doanh thu tăng giảm nhưng chưa đo lường được một cách rõ ràng.

Cái bẫy rất dễ gặp của Founder: quá tin vào sản phẩm

Trong quá trình mentoring, tôi nhận thấy một điểm đáng chú ý: đôi khi Founder đặt niềm tin rất lớn vào trực giác và kinh nghiệm của chính mình.

Founder là người sống cùng ý tưởng. Họ dành thời gian, tiền bạc và tâm huyết để tạo ra sản phẩm. Họ có kinh nghiệm trong ngành. Vì vậy, khi một người khác đưa ra bằng chứng hoặc một góc nhìn trái với niềm tin ban đầu, việc họ nghi ngờ là điều rất tự nhiên.

Vấn đề bắt đầu xuất hiện khi trực giác được sử dụng thay cho bằng chứng.

Trong case mỹ phẩm này, những góc nhìn về niềm tin và hành vi tiêu dùng trong ngành đã được đưa ra trong quá trình cố vấn. Thị trường lúc đó đang thay đổi và người tiêu dùng ngày càng cần những lý do đáng tin cậy hơn để lựa chọn sản phẩm. Một chiến lược bền vững đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu điểm nghẽn thực sự trước khi tiếp tục đầu tư nguồn lực.

Nhìn lại, chính doanh nghiệp cũng nhận ra một số vấn đề: thời điểm xây dựng chưa phù hợp, sự tập trung quá lớn vào sản phẩm đơn lẻ, chưa quan sát đủ hành vi tiêu dùng, chưa xác định được một phân khúc đủ ngách và chưa chuyển trọng tâm sang mô hình kinh doanh.

Một case khác cho thấy điều gì xảy ra khi doanh nghiệp chịu khó nhìn lại giả định của mình

Một dự án khác bắt đầu từ một câu chuyện rất đời thường. Gia đình đã nhiều năm bán chả chay. Họ quan sát khách hàng và hình thành ý tưởng tạo ra hạt nêm chay từ rau củ quả.

Ý tưởng ban đầu khá rõ: “Người ăn chay → cần gia vị chay → làm hạt nêm chay.” Nếu dừng ở đây, đội ngũ hoàn toàn có thể bắt tay vào nghiên cứu sản phẩm ngay.

Nhưng trong quá trình mentoring, tôi yêu cầu team khảo sát 10 người với nhiều tiêu chí khác nhau. Một câu hỏi quan trọng được đặt ra là: Ai thực sự ăn chay? Họ ăn chay với tần suất bao nhiêu? Ai có xu hướng đưa rau củ quả vào bữa ăn? Kết quả bắt đầu làm thay đổi câu chuyện.

Trong 10 người được khảo sát, chỉ có 2 người ăn chay. Nhưng có tới 9/10 người có xu hướng ăn theo hướng plant-based (có rau củ quả trong bữa ăn).

Khi hỏi sâu hơn về điều họ quan tâm, cả 10 người đều đề cập đến sức khỏe và cách ăn uống. Một nhóm còn quan tâm đến yếu tố tinh thần, sự nhẹ nhàng và bình an.

Một con số nhỏ đã mở ra một cách nhìn hoàn toàn khác.

Nếu chỉ nhìn vào chữ “ăn chay”, thị trường có vẻ khá hẹp. Nếu nhìn vào hành vi và động cơ phía sau việc lựa chọn thực phẩm, một không gian nhu cầu rộng hơn bắt đầu xuất hiện.

Từ đó, team quyết định phát triển theo hướng hạt nêm rau củ quả dành cho nhóm người có xu hướng plant-based, thay vì chỉ đóng khung sản phẩm cho người ăn chay. Theo case được ghi nhận, hướng đi này cuối cùng đã thành công.

Hai doanh nghiệp. Hai cách nhìn về “cái mới”

Một bên bắt đầu từ câu hỏi: “Chúng ta có thể tạo ra sản phẩm gì mới?”

Một bên bắt đầu chuyển sang câu hỏi: “Khách hàng đang thực sự làm gì, quan tâm điều gì và nhu cầu phía sau hành vi đó là gì?”

Sự khác biệt nằm ở cách doanh nghiệp nhìn thực tế trước khi quyết định mình sẽ tạo ra cái gì.

Đây cũng là nơi rất nhiều cuộc thảo luận về đổi mới thường bị rút gọn quá mức. Doanh nghiệp nói về sản phẩm mới. Nói về AI. Nói về công nghệ. Nói về chuyển đổi số. Nói về xây dựng kênh TikTok mới. Nói về một chiến dịch marketing mới. Nói về việc phải “ra thêm sản phẩm” uy tín.

Sản phẩm mới đó đang giải quyết một khoảng trống nào?

Khoảng trống đó có thực sự tồn tại trong đời sống khách hàng?

Doanh nghiệp có bằng chứng gì cho giả định của mình?

Và sau khi tạo ra sản phẩm mới, doanh nghiệp đã tạo ra được một năng lực mới, một mô hình mới hoặc một cách tạo giá trị mới nào chưa?

Đổi mới bắt đầu từ khả năng nhìn thấy điều người khác chưa nhìn thấy

Đây là điểm tôi đặc biệt quan tâm trong quá trình nghiên cứu và phát triển Kiến trúc vận hành đổi mới.

Một doanh nghiệp có thể bắt đầu từ sản phẩm, công nghệ, vấn đề, cơ hội thị trường, nguồn lực sẵn có hoặc một ý tưởng.

Điểm quyết định nằm ở những bước tiếp theo. Doanh nghiệp cần quan sát thực tế. Nhìn thấy khoảng cách. Đặt lại góc nhìn. Tìm kiếm những mô thức đang lặp lại. Từ đó hình thành giả thuyết, xây dựng năng lực mới, thử nghiệm trong thực tế, học từ kết quả và tạo ra giá trị.

Thực tế → Khoảng trống → Góc nhìn → Mô thức → Nguyên lý → Năng lực mới → Thử nghiệm → Giá trị.

Đó là một hành trình khác rất nhiều so với: Ý tưởng → Sản phẩm → Marketing → Bán hàng → Hy vọng thị trường chấp nhận.

Trong case mỹ phẩm, doanh nghiệp đã tạo ra sản phẩm. Điều còn thiếu là khả năng nhìn sâu hơn vào mô hình kinh doanh, hành vi tiêu dùng, niềm tin của khách hàng và phân khúc đủ sắc để tạo lợi thế ban đầu.

Trong case hạt nêm, một khảo sát rất nhỏ đã làm thay đổi cách nhìn về thị trường: từ “người ăn chay” sang một nhóm rộng hơn có xu hướng plant-based và cùng chia sẻ những động cơ về sức khỏe, ăn uống và tinh thần.

Đó chính là khoảnh khắc mà dữ liệu bắt đầu thay đổi cách chúng ta nhìn vấn đề.

Vậy doanh nghiệp của bạn đang đổi mới hay chỉ đang tạo ra cái mới?

Hãy thử nhìn lại 9 tháng vừa qua.

Doanh nghiệp của bạn đã tạo ra bao nhiêu sản phẩm mới?

Bao nhiêu công nghệ mới?

Bao nhiêu chiến dịch mới?

Bao nhiêu kênh bán hàng mới?

Bao nhiêu ý tưởng mới?

Sau tất cả những thứ đó, doanh nghiệp đã hiểu thêm điều gì về khách hàng mà trước đây mình chưa biết?

Đã phát hiện ra khoảng trống nào mà trước đây chưa nhìn thấy?

Đã thay đổi giả định nào vì bằng chứng thực tế?

Đã tạo ra năng lực mới nào?

Đã tạo ra giá trị mới nào được khách hàng thực sự xác nhận?

Nếu câu trả lời vẫn còn mơ hồ, có lẽ đây là lúc doanh nghiệp nên dừng lại một chút.

Đừng vội tạo thêm một cái mới. Hãy nhìn lại thực tế một lần nữa.

Bởi đôi khi, bước đầu tiên của đổi mới không nằm trong phòng R&D, phòng Marketing hay phòng sản phẩm.

Nó bắt đầu từ khoảnh khắc một Founder đủ can đảm đặt câu hỏi về chính điều mình đang tin là đúng.

Và đó cũng là nơi hành trình “Seeing the Pattern – Nhìn thấy mô thức” bắt đầu.

Kiến trúc vận hành đổi mới – The Operating Architecture of Innovation, phát triển bởi Nguyễn Bão Quốc, là một cách tiếp cận được xây dựng để giúp doanh nghiệp đi từ thực tế, nhận diện khoảng trống, thay đổi góc nhìn, nhận ra mô thức, hình thành nguyên lý, thử nghiệm trong thực tế và tạo ra giá trị mới.