KPI có thực sự khiến nhân viên hành động?

Khi doanh nghiệp nhầm giữa đo lường kết quả và tạo ra hành động

KPI là công cụ quản trị không thể thiếu, nhưng KPI có thực sự khiến nhân viên hành động? Hay điều quyết định hành vi lại nằm ở cách lãnh đạo và môi trường làm việc? Bài viết phân tích dưới góc nhìn FLRM để giúp CEO nhìn đúng trước khi thay đổi hệ thống KPI.

“Anh Quốc, KPI bên em đã được triển khai đồng bộ và bài bản từ 2015, nhưng nhân viên vẫn làm việc đối phó.” Tâm sự của tập đoàn gần 1500 nhân sự  trong lĩnh vực may mặc

Đây không phải là câu chuyện của một doanh nghiệp, mà là những gì tôi nghe lặp đi lặp lại ở rất nhiều CEO, doanh nghiệp. Hệ thống KPI được xây dựng khá bài bản, mỗi vị trí đều có chỉ tiêu cụ thể, dashboard được cập nhật hằng ngày. Cuộc họp nào cũng bắt đầu bằng những con số. Vậy nhưng sau một thời gian, điều doanh nghiệp nhận được không phải là sự chủ động, mà là một đội ngũ chỉ làm những gì được đo lường.

Những việc không có trong KPI dần không còn ai quan tâm. Nhân viên hoàn thành chỉ tiêu nhưng khách hàng chưa chắc hài lòng hơn. Báo cáo đẹp hơn nhưng tốc độ đổi mới lại chậm đi. Tâm lý của không ít lãnh đạo doanh nghiệp bắt đầu nghĩ rằng KPI của mình chưa đủ mạnh và tiếp tục bổ sung thêm chỉ số, thêm quy định, thêm cơ chế thưởng phạt. Nhưng có một câu hỏi đáng để suy nghĩ hơn.

Liệu KPI đang có vấn đề, hay chúng ta đang kỳ vọng KPI làm một công việc vốn không thuộc về nó?

KPI rất quan trọng, nhưng chúng ta đang giao cho nó một vai trò quá lớn

Nếu nói KPI không quan trọng thì đó là một nhận định cực đoan. Không một doanh nghiệp nào có thể phát triển mà thiếu những chỉ số để biết mình đang ở đâu và cần đi đến đâu. KPI rất mạnh trong việc tạo ra sự rõ ràng. Nó giúp nhân viên biết điều gì được kỳ vọng, giúp nhà quản lý đánh giá kết quả và giúp cả tổ chức cùng nhìn về một mục tiêu.

Ở nhiều doanh nghiệp, đặc biệt với nhân sự mới, KPI còn tạo ra cảm giác an tâm. Khi biết rõ tiêu chuẩn hoàn thành công việc là gì, họ bớt mơ hồ và bớt lo lắng hơn. Vấn đề bắt đầu xuất hiện khi KPI được kỳ vọng sẽ làm thay công việc của người lãnh đạo.

Nhiều doanh nghiệp tin rằng chỉ cần KPI đủ chặt thì nhân viên sẽ tự động hành động. Chính niềm tin đó khiến họ liên tục sửa KPI sao cho phù hợp, nhưng rất ít khi nhìn lại cách mình đang dẫn dắt con người.

Cùng một KPI, vì sao hai đội ngũ lại có hai kết quả hoàn toàn khác nhau?

Tôi từng có 8 tháng làm việc với hai doanh nghiệp trong cùng một ngành. Điều thú vị là bộ KPI của họ gần như giống nhau. Doanh nghiệp thứ nhất coi KPI là lời cam kết của cả đội với mục tiêu chung. Quản lý thường xuyên trao đổi với nhân viên về ý nghĩa của từng chỉ số, vì sao doanh nghiệp cần nó và mỗi người đóng góp điều gì vào kết quả cuối cùng. KPI được sử dụng để cùng nhìn về phía trước.

Doanh nghiệp thứ hai lại dùng KPI như một công cụ kiểm soát. Mỗi cuộc họp đều xoay quanh việc ai đạt, ai không đạt, ai sẽ bị nhắc nhở hoặc trừ thưởng. Sau một thời gian, nhân viên bắt đầu học được cách đạt KPI với chi phí thấp nhất, thay vì tạo ra giá trị lớn nhất. Điều đáng nói là KPI không hề thay đổi.

Thay đổi nằm ở cách người lãnh đạo sử dụng KPI.

KPI không thay đổi hành vi, cách chúng ta diễn giải và sử dụng KPI mới thay đổi hành vi.

Điều gì thực sự khiến một người muốn hành động?

Đây là lúc tôi bắt đầu nhìn vấn đề theo một cách khác. Qua nhiều năm làm việc với doanh nghiệp, tôi nhận ra rằng hành động của con người không xuất hiện chỉ vì có mục tiêu. Hành động luôn là kết quả của nhiều yếu tố cùng tác động.

• Có người nhìn KPI và thấy cơ hội để thể hiện năng lực và lộ trình phát triển.
• Có người nhìn KPI như một áp lực đè nặng tâm trí
• Có người lại coi KPI như là lời hứa với đội ngũ đang dẫn dắt
• Và cũng có người coi KPI là chiếc đồng hồ đếm ngược đến kỳ đánh giá.
• ….

Khi đi sâu nghiên cứu “động cơ dẫn đến những hành động của một nhân sự”, tôi nhận ra rằng khác biệt không nằm ở bảng KPI mà là hệ điều tiết bên trong mỗi con người và môi trường mà doanh nghiệp tạo ra. Đó cũng là góc nhìn mà FLRM được xây dựng. Thay vì chỉ hỏi “KPI đã đúng chưa?”, FLRM đặt một câu hỏi khác:

Điều gì đang khiến con người muốn hành động hoặc không muốn hành động?

Đó có thể là năng lượng làm việc đang cạn kiệt. Có thể là cảm giác không còn được tin tưởng. Cũng có thể là người quản lý chỉ giao chỉ tiêu nhưng chưa bao giờ giúp nhân viên hiểu vì sao mục tiêu ấy quan trọng. Cũng có thể là cả tổ chức đang dùng KPI để kiểm soát thay vì dẫn dắt.

Một KPI tốt không thể bù đắp cho một môi trường làm việc kém

Đây là sai lầm mà tôi gặp khá nhiều. Doanh nghiệp đầu tư rất nhiều thời gian để thiết kế KPI nhưng lại rất ít thời gian để nâng cao năng lực của người quản lý trực tiếp. Trong khi thực tế, chính người quản lý mới là người quyết định KPI sẽ được hiểu như thế nào. Họ có thể biến cùng một chỉ tiêu thành một lời thách thức đầy cảm hứng. Họ cũng có thể biến nó thành nguồn gốc của sự sợ hãi. Nói cách khác, KPI chỉ là công cụ. Người lãnh đạo mới là người quyết định công cụ ấy tạo ra động lực hay áp lực.

KPI nên đứng ở đâu trong một hệ thống quản trị?

Theo tôi, KPI nên đứng ở đúng vị trí của nó. KPI giúp tổ chức đo lường kết quả, chứ không thay thế việc lãnh đạo con người. Muốn nhân viên chủ động hơn, chỉ sửa KPI là chưa đủ. Doanh nghiệp cần nhìn rộng hơn vào cách người quản lý giao việc, phản hồi, ghi nhận, tạo niềm tin và kết nối mục tiêu của doanh nghiệp với ý nghĩa công việc của từng cá nhân. Có thể hình dung mối quan hệ này như sau:

KPI vẫn nằm trong hệ thống ấy, nhưng nó không phải điểm khởi đầu.

Sau nhiều năm làm việc với doanh nghiệp, tôi không còn dành quá nhiều thời gian để hỏi bộ KPI có đủ chi tiết hay chưa. Tôi dành một câu hỏi khác quan trọng hơn:

Người quản lý của bạn đang dùng KPI để dẫn dắt đội ngũ hay để kiểm soát đội ngũ?

Câu trả lời cho câu hỏi ấy thường giải thích được nhiều vấn đề hơn cả một bảng dashboard đầy số liệu. Bởi cuối cùng, KPI không khiến nhân viên hành động.

KPI chỉ cho họ biết mình cần đi đâu. Còn việc họ có thật sự muốn đi, dám đi và đi cùng nhau hay không lại phụ thuộc vào cách doanh nghiệp lãnh đạo con người.

Đó cũng chính là góc nhìn mà FLRM theo đuổi: muốn thay đổi kết quả, đừng chỉ nhìn vào chỉ số; hãy nhìn vào những điều đang điều tiết hành vi của con người phía sau những chỉ số đó.

Chú giải:

FLRM® (Five-Level Regulatory Model) là mô hình điều tiết năm tầng do Nguyễn Bão Quốc nghiên cứu và phát triển, tập trung vào việc giải thích cách con người và tổ chức hình thành, duy trì và thay đổi hành vi. FLRM® không thay thế các công cụ quản trị như KPI, OKR hay BSC, mà cung cấp một góc nhìn bổ sung để giúp lãnh đạo nhìn thấy những yếu tố điều tiết nằm phía sau các chỉ số và kết quả.

Tác giả: Nguyễn Bão Quốc
Bản quyền: FLRM® – Five-Level Regulatory Model là tài sản trí tuệ đã được đăng ký quyền tác giả tại Việt Nam. © Nguyễn Bão Quốc.