ĐÀO TẠO NỘI BỘ RẤT NHIỀU NHƯNG TỔ CHỨC VẪN KHÔNG THAY ĐỔI? PHẢI LÀM SAO?

Doanh nghiệp đầu tư rất nhiều cho đào tạo nội bộ nhưng hiệu quả thay đổi vẫn không như kỳ vọng? Bài viết phân tích vì sao đào tạo không tự tạo ra sự thay đổi và vai trò của FLRM™ cùng MPP™ trong việc phát triển năng lực tổ chức.

CEO của một doanh nghiệp sản xuất khoảng 43 nhân sự từng nói với tôi một câu mà đến hôm nay tôi vẫn còn nhớ rất rõ:

“Anh Quốc, năm ngoái công ty em tổ chức gần 20 khóa đào tạo nội bộ bao gồm tự đào tạo, thuê chuyên gia và cho nhân viên đi học bên ngoài. Nhưng cuộc họp cuối năm, khi hỏi tổ chức đã thay đổi điều gì, em thật sự không biết phải trả lời thế nào.”

Tôi gật đầu, mĩm cười và nhấp ngụm café buổi sáng, cũng không trả lời ngay. Bởi đây không phải câu chuyện của riêng doanh nghiệp ấy. Nó đang diễn ra ở rất nhiều tổ chức. Ngân sách đào tạo tăng lên qua từng năm. Chuyên gia được mời về nhiều hơn. Chương trình được thiết kế bài bản hơn. Nhân viên tham gia đầy đủ hơn. Sau mỗi khóa học đều có khảo sát, đánh giá và chứng nhận hoàn thành.

Nhìn vào những con số ấy, bất kỳ ai cũng có cảm giác doanh nghiệp đang học rất nhiều. Thậm chí một người thầy của tôi từng bảo, học trò thầy cố vấn có năm cậu ta còn đi học những 30 khoá. Nhưng khi quay lại nơi làm việc, những cuộc họp vẫn kéo dài như cũ. Các phòng ban vẫn phối hợp thiếu hiệu quả. Người quản lý vẫn phải nhắc đi nhắc lại cùng một việc. Những vấn đề từng xuất hiện trước khóa học, vài tháng sau vẫn xuất hiện theo cách gần như không thay đổi. Đó là lúc nhiều doanh nghiệp bắt đầu đặt câu hỏi:

“Có phải chúng ta cần thêm nhiều khóa đào tạo hơn?”

Theo tôi, chính câu hỏi ấy mới là điều cần xem lại.

Đào tạo không phải là nguyên nhân tạo ra sự thay đổi

Có một niềm tin đã tồn tại rất lâu trong quản trị doanh nghiệp: Học nhiều hơn sẽ làm tốt hơn.

Niềm tin đó không sai, nhưng nó chỉ đúng đến một nửa. Đào tạo giúp con người biết nhiều hơn. Trong khi điều doanh nghiệp cần lại là con người làm khác đi.Giữa “biết” và “làm” là một khoảng cách rất lớn mà không một khóa học nào có thể tự mình lấp đầy.

Nếu chỉ cần đào tạo là đủ, những doanh nghiệp đầu tư nhiều nhất cho học tập đã trở thành những tổ chức thay đổi nhanh nhất. Những người tham gia nhiều khóa học nhất đã trở thành những người tạo ra kết quả tốt nhất. Nhưng thực tế không diễn ra như vậy. Điều đó cho thấy đào tạo rất quan trọng, nhưng chúng ta đang giao cho nó một vai trò lớn hơn khả năng vốn có của nó. Đào tạo chỉ tạo ra khả năng để thay đổi.

Sự thay đổi chỉ thực sự bắt đầu khi những điều vừa học có cơ hội trở thành hành vi trong công việc hằng ngày. Theo quan sát của cá nhân tôi trong gần 10 năm qua, sau các chương trình đào tạo, ngoài việc chụp hình khoe nền tảng mạng xã hội thì lãnh đạo các doanh nghiệp thường hỏi:

• Khóa học có hay không?
• Giảng viên có tốt không?
• Nhân viên có hài lòng không?
• Bao nhiêu người hoàn thành chương trình?

Đó đều là những câu hỏi cần thiết, nhưng chúng chưa phải câu hỏi quan trọng nhất, mà điều đáng hỏi hơn là:

Ngày mai, điều gì trong cách vận hành của tổ chức sẽ thay đổi để những điều vừa học có cơ hội được áp dụng?

Nếu không có câu trả lời cho câu hỏi đó, phần lớn kiến thức sẽ dừng lại trong phòng học.

Nhân viên không chống lại điều mới. Họ chỉ đang quay trở lại một môi trường vẫn vận hành theo cách cũ.

Điều gì đang ngăn kiến thức trở thành hành động?

Sau nhiều năm đồng hành với doanh nghiệp, tôi nhận ra một điều khá thú vị. Khi một chương trình đào tạo không tạo ra thay đổi, phản ứng đầu tiên của doanh nghiệp thường là xem lại nội dung khóa học. Họ đổi giảng viên, thay giáo trình, bổ sung thêm chuyên đề hoặc tăng số giờ đào tạo. Mọi sự chú ý đều dồn vào lớp học. Nhưng rất ít người dành thời gian quan sát điều gì xảy ra sau khi lớp học kết thúc.

Một nhân viên vừa học được cách phản hồi khách hàng chuyên nghiệp hơn. Sáng hôm sau quay trở lại công ty, người quản lý vẫn thúc ép doanh số như trước, không dành thời gian lắng nghe những khó khăn khi áp dụng cách làm mới. Một trưởng nhóm vừa được học về kỹ năng giao việc. Chiều hôm đó, anh vẫn phải chạy theo xử lý sự cố, sự vụ, không còn thời gian hướng dẫn nhân viên như những gì vừa được học. Một phòng ban vừa thống nhất sẽ phối hợp tốt hơn, nhưng quy trình giữa các bộ phận vẫn không thay đổi, quyền hạn vẫn chồng chéo, KPI vẫn khuyến khích mỗi phòng chỉ quan tâm đến mục tiêu của mình. Lúc đó, điều chiến thắng không phải là kiến thức mới. Điều chiến thắng vẫn là thói quen cũ.

Con người không quay lại cách làm cũ vì họ không muốn thay đổi. Họ quay lại vì môi trường xung quanh vẫn đang thưởng cho những hành vi cũ và khiến những hành vi mới trở nên khó thực hiện hơn. Đó là lý do nhiều doanh nghiệp đào tạo rất nhiều nhưng tổ chức gần như đứng yên. Có một nghịch lý:

Một khóa học chỉ kéo dài vài ngày. Môi trường làm việc lại tác động mỗi ngày.

Nhưng kỳ vọng của lãnh đạo là “lấy cái vài ngày đó đi thay đổi cái hằng ngày”. Đây là điểm mà nhiều doanh nghiệp thường bỏ qua. Một chương trình đào tạo có thể diễn ra trong một hoặc hai ngày. Nhưng sau đó, nhân viên quay trở lại môi trường làm việc hàng trăm ngày trong năm. Nếu môi trường ấy không thay đổi, những điều vừa học sẽ dần bị “bào mòn” bởi áp lực công việc, bởi cách quản lý cũ và bởi những thói quen đã hình thành từ nhiều năm trước. Có thể hình dung quá trình này rất đơn giản.

Rất nhiều doanh nghiệp đầu tư rất tốt ở cột bên trái. Nhưng sự thay đổi lại được quyết định bởi cột bên phải.

Vậy ai là người tạo ra môi trường ấy?

Chúng ta thường nói môi trường tạo ra hành vi. Điều đó đúng. Nhưng môi trường không tự nhiên xuất hiện. Mỗi ngày, môi trường làm việc được tạo ra bởi chính những người quản lý trực tiếp. Họ quyết định cuộc họp sẽ là nơi để cùng giải quyết vấn đề hay chỉ để truy trách nhiệm. Họ quyết định sai sót sẽ trở thành cơ hội học hỏi hay trở thành lý do để phê bình. Họ quyết định KPI sẽ là mục tiêu để cả đội cùng hướng tới hay là áp lực đặt lên từng cá nhân.bNói cách khác:

“Người quản lý không chỉ quản lý công việc. Họ đang thiết kế môi trường mà trong đó hành vi của đội ngũ sẽ được hình thành.”

Đó là lý do tôi thường đặt cho các CEO một câu hỏi khác sau mỗi chương trình đào tạo, luôn là:

“Những người quản lý sẽ thay đổi điều gì để đội ngũ có cơ hội áp dụng những điều vừa học?”

Nếu câu hỏi này không có lời đáp, hoặc lời đáp chung chung, mơ hồ thì có lẻ khóa đào tạo rất dễ trở thành một sự kiện thành công nhưng không tạo ra sự thay đổi lâu dài.

FLRM™ giúp nhìn thấy điều gì đang điều tiết sự thay đổi

Qua quá trình nghiên cứu và thực tiễn đồng hành với doanh nghiệp, tôi nhận ra rằng hành vi không phải điểm khởi đầu của vấn đề. Hành vi chỉ là điều chúng ta nhìn thấy. Đằng sau mỗi hành động luôn tồn tại nhiều yếu tố đang điều tiết con người: mức năng lượng khi làm việc, cảm giác an toàn để thử một cách làm mới, niềm tin vào người quản lý, cách họ hiểu mục tiêu của tổ chức hay ý nghĩa mà họ nhìn thấy trong công việc hằng ngày.

Đó chính là góc nhìn của FLRM™ (Five-Level Regulatory Model).

FLRM™ không được xây dựng để đánh giá một khóa đào tạo hay hay dở. Mô hình này giúp người lãnh đạo nhìn sâu hơn vào những điều đang điều tiết hành vi của con người trước khi hành vi ấy xuất hiện. Khi nhìn đúng nguyên nhân, doanh nghiệp sẽ bớt dành thời gian sửa “triệu chứng” và bắt đầu thay đổi những điều kiện tạo ra hành vi.

Chú thích: FLRM™ (Five-Level Regulatory Model) là mô hình điều tiết năm tầng do Nguyễn Bão Quốc nghiên cứu và phát triển, tập trung vào việc lý giải các yếu tố điều tiết hành vi của con người và tổ chức. FLRM™ là tài sản trí tuệ đã được đăng ký quyền tác giả tại Việt Nam.

Nhưng nhìn thấy thôi vẫn chưa đủ

Một lãnh đạo doanh nghiệp từng hỏi tôi:

“Nếu đã biết vấn đề nằm ở người quản lý, vậy ai sẽ giúp chính họ thay đổi?”

Đó cũng là câu hỏi dẫn đến sự ra đời của MPP™ (Mentor Practitioner Program). Rất nhiều người nghĩ mentoring là một người nhiều kinh nghiệm hướng dẫn một người ít kinh nghiệm hơn. Tôi không nhìn mentoring theo cách đó. Theo tôi, mentoring là năng lực giúp người lãnh đạo phát triển con người ngay trong công việc hằng ngày. Một cuộc họp có thể trở thành một buổi mentoring. Một lần phản hồi sau sai sót cũng có thể là mentoring. Một cuộc trao đổi trước khi giao nhiệm vụ mới cũng có thể là mentoring. Vấn đề không nằm ở việc doanh nghiệp có bao nhiêu mentor. Mà nằm ở việc có bao nhiêu người quản lý biết cách giúp đội ngũ trưởng thành sau mỗi lần làm việc cùng họ. Đó là khác biệt rất lớn. MPP™ được xây dựng để biến việc phát triển con người thành một năng lực quản trị của người lãnh đạo.