VÌ SAO DOANH NGHIỆP CÀNG LỚN CÀNG RA QUYẾT ĐỊNH CHẬM?

Có lẽ, một phần may mắn của tôi là được nhìn doanh nghiệp từ nhiều vị trí khác nhau. Hơn bảy năm, tôi sống trong nhịp vận hành của một doanh nghiệp lớn với vai trò Giám đốc Chi nhánh. Mỗi quyết định đều phải đi qua những quy trình chặt chẽ, những cấp phê duyệt rõ ràng và những tiêu chuẩn không cho phép nhiều sai sót.

Và trong hơn 8 năm qua, được đồng hành với hơn một trăm startup và doanh nghiệp vừa và nhỏ trong vai trò cố vấn chiến lược, tôi lại chứng kiến một thế giới hoàn toàn khác. Mọi thứ diễn ra rất nhanh. Ý tưởng được quyết định ngay trong một buổi họp. Sản phẩm có thể thay đổi chỉ sau một cuộc trò chuyện với khách hàng. Chính sự đối lập ấy khiến tôi bắt đầu đặt ra một câu hỏi.

Nếu doanh nghiệp nhỏ có lợi thế về tốc độ, còn doanh nghiệp lớn có lợi thế về nguồn lực và hệ thống, thì tại sao rất nhiều tổ chức khi phát triển lại đánh mất chính năng lực ra quyết định của mình?

Có lẽ, nếu hỏi một CEO điều gì khiến họ mệt mỏi nhất khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn tăng trưởng, rất nhiều người sẽ không nhắc đến doanh số hay cạnh tranh.

Họ sẽ nói về… tốc độ.

Chắc bạn sẽ nghĩ tốc độ tạo ra sản phẩm hay bán hàng, hay là chiếm lĩnh thị trường…tất cả đều quan trọng, nhưng điều mà tôi muốn nói đây là:

“tốc độ ra quyết định”

Ngày trước, một ý tưởng có thể được triển khai ngay trong tuần. Hôm nay, cũng ý tưởng ấy phải đi qua nhiều cuộc họp, nhiều bản trình bày và nhiều vòng xin ý kiến. Đến khi mọi người đều thống nhất, thị trường đã thay đổi. Thoạt nhìn, câu trả lời có vẻ rất đơn giản.

“Doanh nghiệp lớn thì phức tạp hơn.”

Tôi cũng từng nghĩ như vậy. Nhưng càng quan sát, tôi càng thấy lời giải thích ấy chưa đủ.

Bởi nếu chỉ vì quy mô lớn mà quyết định chậm, thì tại sao có những tập đoàn với hàng chục nghìn nhân sự vẫn phản ứng rất nhanh trước thị trường, trong khi có những doanh nghiệp chỉ vài trăm người lại mất hàng tháng để thông qua một quyết định? Có lẽ, vấn đề không nằm ở quy mô.

Mà nằm ở cách tổ chức tạo ra quyết định.

Có lần, tôi ngồi cùng một CEO sau buổi họp kéo dài gần hai giờ. Anh cười và nói:

“Nếu chỉ có mình tôi quyết, việc này chắc mười phút là xong.”

Nhiều người nghe đến đây sẽ kết luận ngay:

“Đúng rồi, càng nhiều người tham gia thì càng chậm.”

Nhưng tôi lại không nghĩ vậy. Nếu doanh nghiệp đã có hàng nghìn nhân viên, hàng triệu khách hàng và hàng trăm tỷ đồng đang vận hành mỗi ngày, liệu một quyết định trong mười phút có thực sự là điều đáng mong muốn? Có lẽ… không.

Một quyết định nhanh không đồng nghĩa với một quyết định tốt. Nhưng một quyết định kéo dài cũng chưa chắc tạo ra chất lượng tốt hơn. Vậy điều gì đang thực sự diễn ra?

Tôi bắt đầu để ý đến khoảng thời gian nằm giữa hai mốc ấy. Không phải mười phút. Cũng không phải hai tuần.

Mà là hai tuần đó đã được dùng để làm gì?

Nếu hai tuần được dành để kiểm chứng giả định, lắng nghe khách hàng, đánh giá rủi ro và chuẩn bị cho việc triển khai, đó là một khoản đầu tư. Nhưng nếu hai tuần chỉ trôi qua vì chờ lịch họp, chờ chữ ký, chờ đủ người có mặt, chờ thêm một bản báo cáo hay thêm một vòng xin ý kiến… Thì đó không còn là chất lượng, mà chúng ta gọi đó là ma sát⁽¹⁾.

Và điều thú vị là rất nhiều doanh nghiệp đang nhầm lẫn giữa hai khái niệm này. Họ nghĩ mình đang đầu tư cho một quyết định tốt hơn. Trong khi thực tế, họ chỉ đang tiêu tốn nhiều thời gian hơn. Một hiện tượng khác cũng thường xuất hiện.

• Mỗi phòng ban đều muốn được tham gia.
• Mỗi cấp quản lý đều muốn được xem lại.

Mỗi người đều có lý do rất chính đáng để đề nghị thêm một cuộc họp hoặc thêm một vòng phản biện. Điều đó không sai. Nhưng vấn đề là khi tất cả những cái “đúng” ấy cộng lại, không còn ai thực sự sở hữu quyết định. Quyết định vẫn tiếp tục di chuyển. Nhưng trách nhiệm thì ngày càng mờ đi.

Đến đây, nhiều người thường cho rằng nguyên nhân là vì doanh nghiệp quá coi trọng sự đồng thuận. Sự đồng thuận ở tất cả mọi người trong tổ chức thể hiện tinh thần đoàn kết. Tôi cũng từng nghĩ như vậy. Nhưng rồi tôi nhận ra, điều doanh nghiệp cần không phải là đồng thuận tuyệt đối mà là cam kết thực thi.

“Một tổ chức có thể không thống nhất hoàn toàn về một quyết định. Nhưng khi đã quyết định, mọi người cùng cam kết thực hiện hết khả năng của mình.”

Ngược lại, một tổ chức có thể dành rất nhiều thời gian để đạt được sự đồng thuận trên giấy, nhưng khi triển khai, mỗi phòng ban vẫn giữ lại một phần nguồn lực vì chưa thực sự tin vào quyết định đó. Chậm hay nhanh, đôi khi không nằm ở cuộc họp. Mà nằm ở mức độ cam kết sau cuộc họp.

Quan sát nhiều doanh nghiệp hơn, tôi lại thấy thêm một điều. Không phải mọi quyết định đều cần cùng một tốc độ.

Một chương trình khuyến mại có thể điều chỉnh trong vài giờ. Một thay đổi về chính sách giá có thể cần vài ngày. Một khoản đầu tư lớn có thể cần vài tháng để đánh giá. Nếu tất cả đều đi cùng một quy trình, doanh nghiệp sẽ tự làm mình chậm lại. Nếu tất cả đều được quyết thật nhanh, doanh nghiệp lại tự tạo ra rủi ro. Có lẽ, năng lực của một tổ chức trưởng thành không phải là ra quyết định nhanh. Mà là biết quyết định nào cần nhanh và quyết định nào cần chậm.

Từ đó, tôi không còn nhìn vấn đề dưới góc độ tốc độ nữa. Điều tôi quan tâm là kiến trúc của việc ra quyết định. Tôi luôn phải hỏi:

• Thông tin quan trọng nhất đang nằm ở đâu?

• Ai là người hiểu vấn đề rõ nhất?

• Ai có quyền quyết định?

• Ai chịu trách nhiệm cuối cùng?

• Quyết định này có thể đảo ngược hay không?

• Nếu sai, cái giá phải trả là gì?

Bạn có thấy không, khi những câu hỏi ấy được trả lời rõ ràng, tốc độ thường tự nhiên được cải thiện. Không phải vì mọi người làm việc nhanh hơn. Mà vì tổ chức không còn tạo ra những ma sát không cần thiết.

Sau nhiều năm làm việc với doanh nghiệp, tôi nhận ra một điều mà trước đây mình chưa từng nghĩ tới. Điều làm nên sự khác biệt giữa một tổ chức phát triển và một tổ chức trì trệ không phải là họ có nhiều người giỏi hơn. Mà là họ thiết kế được một kiến trúc ra quyết định phù hợp với từng loại vấn đề.

• Họ không chạy theo tốc độ.

• Họ cũng không tôn thờ sự thận trọng.

• Họ hiểu rằng mỗi quyết định đều có một “vận tốc” riêng.

Và nhiệm vụ của người lãnh đạo không phải là ép mọi quyết định phải nhanh hơn. Mà là thiết kế để mỗi quyết định được đưa ra với đúng tốc độ mà nó cần.

Có lẽ, vấn đề chưa bao giờ là:

“Doanh nghiệp của tôi ra quyết định quá chậm.”

Mà là:

“Trong quy trình ra quyết định của chúng ta, đâu là những bước thực sự tạo ra chất lượng, và đâu chỉ đang tạo thêm ma sát?”

Đôi khi, chỉ cần nhìn thấy sự khác biệt ấy, cách chúng ta tổ chức một cuộc họp, phân quyền cho đội ngũ hay đưa ra một quyết định quan trọng cũng sẽ thay đổi. Và có lẽ, tăng trưởng luôn bắt đầu từ những điều rất nhỏ như vậy.

“Doanh nghiệp của bạn đang ra quyết định chậm vì thiếu dữ liệu… hay vì cách tổ chức đang tạo ra quyết định đã trở nên quá phức tạp?”

– Nguyễn Bão Quốc ­-
Knowledge Architect
Seeing the Pattern™

Chú giải:

ma sát^(1): Ma sát tổ chức (Organizational Friction) là mọi yếu tố làm tiêu hao thời gian, năng lượng, sự tập trung hoặc nguồn lực của tổ chức nhưng không tạo ra giá trị tương ứng cho chất lượng của kết quả.